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可?#20013;?#21457;展

经营绩效

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新业绩构筑可?#20013;?#21457;展新起点
“十二五”期间,五矿二十三冶发展取得丰硕成果,构筑了可?#20013;?#21457;展的新起点。
(一)企业发展质量不断提高
企业合同签?#32423;睢?#33829;业收入、利润总额均实现稳步增长,亏损项目数量?#25237;?#24230;逐年减少,项目盈利水平不断提高,净资产收益率处于行业先进水平。
工程质量全面均衡提升,连续三年无较大以上生产安全责任事故、环境污染事件和不良行为记录。
在企业成长的同时,员工收入稳步增长,员工归属感和?#39029;?#24230;显著增强。
(二)企业管理水平不断提升
运营管控实现一体化。构建了一体化组织管控体系、制度体系、运营管控体系、薪酬体系和绩效管理体系,全面?#24179;?#27861;人管项目+项目经理责任制”的项目管理模式和以成本管控为核心的项目业绩考?#22235;?#24335;,项目运营管理水平和成本控制能力不断提升。全面开展以“总部做精、子分公司做强、项目部做细、上下做顺”的集约化运营管理体系为重点的管理提升活动,逐步实现了“一体化、扁平化、集约化、标准化”的管理目标。
管理手段实?#20013;?#24687;化。作为SAP在国内?#23548;?#30340;首例地产建筑行业的解决方案,ERP系统成为支撑集团公司一体化管控的坚实平台。短短2年时间,ERP系统从启动、试点上线到全面推广,取得了阶段性成果,逐步建立效?#35270;?#21183;、组织优势、流程优势,进一步提升了企业管理水平。
(三)文化型企业逐步成型
梳理提炼形成了以“忠、信、义”为核心的企业文化体系,发布了《价值观与准则手册》、《员工手册》和《VI手册》。通过多渠道宣贯,员工基本知晓、理解和认同集团公司价值观与准则,更加遵循员工基本行为规范,企业形象尤其是项目形象实现了规范统一,提升了企业的“软实力”。
 
转型升级培育可?#20013;?#21457;展能力
“十三五”期间,集团公司的战略定位是:跟随中国五矿及五矿地产战略,致力成为中国五矿价值链战略的支撑者,建设工程系统解决方案服务商。
五矿二十三冶需要摆脱过去单纯依赖地产开发和传统建安施工的业务模式,以客户核心需求的满足为出发点,创新商业模式,整合内外部资源,重构业务组合。围绕“项目全生命周期管理服务”打造集团建设工程系统解决方案能力。
在五矿二十三冶层面展开业务升级,形成系统解决方案服务能力,各子分公司在原有的施工业务领域进行业务拓展的基础上,依托五矿二十三冶打造的新模式进行业务扩张。为此五矿二十三冶将在?#20013;?#31283;定和提升房建业务市场竞争力的基础上,重点升级以下三类业务:
PPP业务:以PPP模式介入基础设施建设、市政公用事业等项目,以房地产板块、房建板块、市政工程板块、建筑工业化板块、装饰装修板块、维护加固业务等的联动促进五矿地产战略目标的实现;通过运用PPP模式进入市政公用事业领域(市政管网、海绵城市、节能环保、政策性住房等经营性高、收费模式透明、回报稳定的领域),在带动建安业务发展的同时,?#35782;?#20171;入运营型业务,以获取稳定?#21335;?#37329;流收入。
建筑工业化业务:五矿二十三冶将通过整合外部资源,借助与外部相关企业、五矿黑流等五矿内部企业形成的战?#38498;?#20316;,与五矿地产内部及外部房地产开发企业展开合作,实现在建筑工业化领域的突破。将现有的江南钢构转型升级,主攻新?#22303;?#20307;车库市场;依托房地产开发及房建业务协同?#24179;?#39044;制混凝土结构建筑工业化业务。
矿山开发服务业务:系统构建矿山开采设计、矿山建设施工、采矿运营管理、后续维护、矿山管理服务的矿山开发的EPC/PMC全生命周期服务能力。
五矿二十三冶将逐步完成“施工型”向“服务型”企业的转型,致力成为客户“首选服务商”品牌。
 
提升管理增强可?#20013;?#21457;展潜力
“十三五”期间,五矿二十三冶将?#20013;?#36827;行管理提升,增强可?#20013;?#21457;展潜力。
(一)进行三项重大管理变革
 1.体制创新
五矿二十三冶在“十三五”期间,要利用混合所有?#32856;?#38761;的契机,合法合理运作,以实现项目拓展模式变革和部分业务的完全市场化运作。并逐步尝试运用股权多元化模式实现部分重点业务的突破,迅速强化此类业务的核心竞争力。
2.机制创新
五矿二十三冶为?#35270;?#26032;形势下的发展,要重点对人力资源管理机?#24179;?#34892;改革创新。改革人才选聘机制,综合利用各?#36136;?#27573;,包括采取激进型策略引入高层次关键人才,倡导管理人员的“非文职化”?#32422;?#25512;动区域公司人员的属地化等等。在培养机制上注重对关键人才梯队规划和重点培育。并结合薪酬改革和人员淘汰制度的设计强化激励约束机制。
3.组织创新
组织平台的不断优化调整是战略发展的要求,也是战?#32422;?#36895;?#24179;?#30340;重要工具。其指导思想是:组织创新应?#35270;?#20116;矿二十三冶的战略发展要求,保障战略举措?#24179;?#36895;?#21462;?#32452;织变革以专业化、效率导向和协同共享为原则,根据阶段战略发展要求,?#24179;?#19994;务管理模式发展,?#19978;?#38454;段五矿二十三冶+子分公司/事业部的业务板块管理模式向“3+1?#20445;?#19977;大战略业务板块+投融资业务)模式演进。
(二)加强七项核心能力建设
创新能力方面,要树立人本管理的创新经营理念,保持不断创新和协作的精神,建立从个人及团?#21451;?#20064;转向组织储存知识和经验的转移机制,推动企业向“学习型组织、创新型组织”迈进。
市场营销能力方面,要继续强化三级营销系建设,改革营销理念,实现关系型营销向综合能力型营销转变。各级营销主体要结合区域布局的?#24179;?#28145;化发展区域化的市场经营模式。对内要加强营销队伍建设,创新营销机制,强化经营责任与激励机制。
资本运作能力方面,要以投资和资本运作为手段,打造系统解决方案关键产业链和生态链,切入行业高点。
人力资源管理能力方面,要加大人才队伍建设力度,拓宽人才引进渠道,优化人力资源配置,建立有利于各类人才成长的职业化发展通道,保证人力资源结构与产?#26041;?#26500;匹配;优化薪酬结构,全面优化考核分配机制。
成本控制能力方面,在建安业务方面要重点强化工程经济责任体制,提高项目实施团队的成本责?#25105;?#35782;,继续强化内部定额和项目预算工作,分阶段?#20013;平?#20449;息化系统建设(ERP、BIM等),实现真实有效的预算信息化管理。深化利用供应链体系优化的成果,改革项目成本管理机制,全面提升成本控制水平。
技术研发能力方面,要建立符合引领?#22270;?#26415;研发方向并利于加快技术成果转化的技术创新工作绩效考核标准和评价体系。?#21451;?#21457;的资金投入,研发团队的建设?#25353;?#26032;研发激励机?#39057;?#26041;面入手,使技术创新资源投入进一步系统化、规范化。
风?#23637;?#25511;能力方面,要采用符合公司业务运作的风?#23637;?#29702;思路与管理方法,明确的风?#23637;?#29702;原则,建立符合公司?#23548;实?#39118;?#23637;?#29702;体系,对风险实行集中管理、分级分类管理。建立风险防范与监督改进体系,针对PPP、建筑工业化等新业务建立有针对性的专项风?#23637;?#29702;机制。
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